从公司治理的角度解析华为成功的原因

公司介绍：

    华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。

公司治理架构：

 公司组织架构：

主要内容：

华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为建立了清晰而全面的公司治

理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。

华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判，客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。接受竞争对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。接受内部员工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3：华为公司内部刊物）表达了内部

员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的不足。

  华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。要变革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能听进不同意见，听进批评意见。人才、技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金无法形成合力。组织的自我批判，会促进流程的更加优化，管理更加优化。员工的自我批判，会促进员工个人技能的不断提升，观念的更新，

个人成长的加速。

    制度建设：1994年，任正非请来了部分中国人民大学的教授，开始起草《华为公司基本法》。当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个问题：第一、华为为什么成功？第二、支撑华为成功的要素是什么？第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这正是德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？1997年3月27日，历时三年，八易其稿，103条的《华为公司基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为完成了一次自我超越，走出了混沌。《华为公司基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：l的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为公司基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

    危机管理：前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

  华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。

英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

流程管理：在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：

 1.华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理

（CRM）为主流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

 2．华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团

队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及

其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

 3．华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库

和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

 4．2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与

领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

5．华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量

工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践

TQRDCE的供应商认证流程。

    技术管理： 在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

  华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到133.4亿人民币，同比增加27.4%。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项

目等研发项目补助。

    人力资源管理：华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为员工的职业成长主要由“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞职门”事件：

 2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。华为“辞职门”事件的导火索是新《劳动合同法》在第14条中的相关规定。华为不惜耗资10个亿进行“先辞职，再竞聘”的人力资源管理活动，无非是担心企业的人力资源成本加重，造成企业发展后期的机构臃肿。这一管理活动的调整，在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任，给新《劳动合同法》的实施造成一定的阻力。但是，面对经济全球化的市场环境，任何企业要想在如此复杂、多变的环境中生存和发展，必须通过各种途径降低成本、提升利润，否则就会被淘汰，被竞争者

击败。企业之间的竞争如同百米赛跑，任何参赛者都必须使足全身气向前冲。

    黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。文中讲到：“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

　　那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

　　实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。”

华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。对重大决策有否决权。在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

总结：中国改革开放的历程，是伴随着国有企业改制及民营企业的兴起而进行的，华为一系列举措及成功经验的案例开创了中国企业管理的先河，相信对我国的各企业界有着重要的借鉴意义。希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”，希望可以从华为公司的成功因素中提炼出更多有意义的借鉴。当然企业成功的关键更有赖予企业员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性。一句话，企业成功要靠领导层、企业文化及群体共识。